Allison Murphy es vicepresidenta sénior de innovación publicitaria en The New York Times Company y le apasiona la estrategia de ingresos, la innovación de productos y la transformación organizacional. que más le gusta es crear y desarrollar equipos inteligentes que hagan las cosas.
¿Qué te llevó a empezar a trabajar en la industria publicitaria y editorial?
Siempre me ha gustado el periodismo, desde que trabajaba en el periódico de mi escuela secundaria.
Durante mucho tiempo incluso pensé que sería periodista (¡lo cual resulta ser común entre la gente del lado empresarial del Times!). En lugar de eso, me dediqué a la consultoría empresarial y me di cuenta de que también me encantaba el desafío de superar los desafíos empresariales y planificar el crecimiento. Después de unos años pensé en intentar unirlos, y eso me llevó a The Times.
¿Cómo te llevó esto a unirte al New York Times?
Sabía que quería trabajar en la intersección de los negocios y los medios y, cuando recibí una oferta para unirme al equipo de estrategia de The Times, fue un "sí" obvio para mí. Esto fue en 2014, un momento en el que muchos nuevos editores digitales estaban lanzando y prosperando; pero la oportunidad de trabajar para una marca histórica conocida en todo el mundo era muy atractiva. Luego, al día siguiente de aceptar mi oferta, se filtró Informe de Innovación Al leerlo, supe que había tomado la decisión correcta al ir a un lugar con un pensamiento ambicioso y crítico y un verdadero compromiso con la transformación.
Durante el evento Make Possible Online (edición de Nueva York) de Permutive, mencionaste la reciente decisión del New York Times de no vender más datos de terceros. ¿Cómo va esto hasta ahora, tanto desde el punto de vista cultural como financiero?
Hoy en día, gran parte de la audiencia objetivo disponible en la publicidad se basa en datos de terceros. Desde hace algún tiempo queríamos cambiar esto. Lo más importante es que no nos gusta el seguimiento desenfrenado y poco transparente de los datos de los usuarios en Internet, que es la base de los segmentos de terceros, y sabemos que a nuestros usuarios y suscriptores tampoco les gusta. Además, desde el punto de vista publicitario, sabemos que estos datos son opacos y defectuosos y, como resultado, a menudo no son muy eficaces. Sabíamos que podíamos hacerlo mejor.
Durante el último año, hemos estado construyendo nuestra cartera de alternativas propias desde cero. Eso significa encuestar a los lectores en busca de nuevos datos, contratar analistas y científicos de datos adicionales para construir modelos, diseñar una infraestructura completamente nueva para la orientación de anuncios que no pase por un DMP, y más. Ha sido un esfuerzo extraordinario que ha afectado a la mayor parte de la empresa.
Ahora tenemos 45 segmentos disponibles que cubren objetivos demográficos comunes como género, ingresos e industria. Durante los próximos meses lanzaremos más de 30 más centrados en intereses de la audiencia como los negocios o la cultura. En combinación, estos reemplazan a la mayoría de los segmentos de terceros que vendemos hoy. Y, utilizando datos propios, abrimos el camino a nuevos tipos de segmentación basados en elementos como el recorrido del usuario (por ejemplo, ¿llegó a nosotros a través de redes sociales o de búsqueda?) o señales de marca (por ejemplo, ¿a menudo hace clic en anuncios de artículos de lujo?). productos).
También hemos puesto un gran esfuerzo en el rigor y la validación de estos segmentos. Queremos que nuestros productos funcionen mejor que las alternativas. Por lo tanto, estamos realizando todo tipo de análisis retrospectivo interno, además de pruebas A/B versus segmentos de terceros, además de trabajar con un socio que tiene datos de panel extensos para examinar y probar lo que ofrecemos.
Todo para decir: nos sentimos muy seguros de nuestra decisión de cerrar segmentos de terceros a partir de 2021. Está completamente en línea con el compromiso del Times con la confianza, la transparencia y las relaciones con los lectores; es mejor para nuestros clientes; y sabemos que hemos creado una oferta superior en el proceso.
¿Cuáles son los canales y plataformas a los que los editores pueden recurrir para establecer relaciones directas con sus audiencias?
Construimos relaciones de muchas maneras y siempre estamos pensando en nuevos canales. Un canal importante para nosotros es el audio, incluido nuestro gran éxito The Daily . Es gratuito y está disponible en muchos de los principales podcasts y medios de radio, y hemos descubierto que está presentando nuestro periodismo a una audiencia grande y diferente, que luego los lleva a The Times. Nuestro trabajo en televisión, como nuestra asociación con FX en The New York Times Presents (anteriormente The Weekly), es otro ejemplo de este conocimiento de primera línea sobre nuestra marca y el periodismo que creemos que, en última instancia, atrae a la gente hacia nosotros al presentarles. a los informes sobre el terreno y la narración de historias que son nuestro núcleo.
Dado que la Web carece en gran medida de autenticación, ¿cómo pueden los editores activar y convertir audiencias en usuarios de datos autenticados manteniendo al mismo tiempo la privacidad?
No es fácil, y es un lugar donde siempre soy consciente de que The Times se encuentra en una posición diferente a la de muchas otras editoriales, especialmente (y preocupantemente) a los pubs locales más pequeños . Nos hemos centrado en ser un destino y construir relaciones directas con nuestros usuarios durante más de una década, por lo que tenemos un buen comienzo aquí.
Dicho esto, creo que todo se reduce a tener una relación con el público. Debe poder pedirles que se registren, inicien sesión o que le proporcionen información directamente, y eso solo sucederá si ha creado un sitio que valoran y en el que confían, lleno de contenido de calidad. Creo que los usuarios están cada vez más acostumbrados a ver registros y pantallas de inicio de sesión, así que espero que eso se transfiera a otros pubs.
¿Qué pueden hacer los editores (aquellos que no han comenzado a pasar de los datos de terceros a los propios) para ponerse al día y convertirlos en una prioridad? ¿Cuál sería la prioridad más importante?
Lo más importante es que creo que esta tiene que ser una decisión integral. Eso significa que toda la empresa debe entenderlo y respaldarlo, porque va a ser difícil y no es a corto plazo. Pasamos horas con nuestros altos ejecutivos detallando las mejoras que podríamos realizar y el camino a seguir que requeriría desde ingenieros hasta analistas. Esto se debe a que, en última instancia, los datos propios tratan sobre la relación que un editor tiene con sus usuarios, y eso va mucho más allá de la publicidad.
A los colegas en publicidad también les advertiría que es un error esperar a que otros presenten soluciones. Siempre habrá plataformas y proveedores que afirman tener una solución mágica y fácil de implementar que le permite operar más o menos de la misma manera que lo hace ahora. Sólo el tiempo lo dirá, pero soy muy escéptico ante estas afirmaciones. Como mínimo, invertir en algún tipo de oferta propia que usted controle (incluso si no es la transición completa que estamos haciendo en The Times) es un camino inteligente para gestionar un momento realmente incierto en la publicidad.
Contenido de nuestros socios
¿Cuáles son las innovaciones publicitarias que está explorando y que más le interesan este año?
¡Tantos! Por supuesto, estoy entusiasmado con lo mucho que todavía podemos hacer con la segmentación propia, donde en realidad solo estamos arañando la superficie. Pero más allá de eso, diría dos cosas:
Primero, cómo tomamos esos mismos datos y los utilizamos para obtener información valiosa. Si puede orientar sus anuncios utilizando datos, eso también significa que los datos pueden ayudarnos a responder preguntas como "¿qué lee con más frecuencia una mujer de alto nivel en nuestro sitio?" y eso puede informar a los medios y soluciones creativas. Ya contamos con herramientas para sacar a la luz estos datos, como Readerscope , pero con tantos datos nuevos, tenemos un universo de oportunidades para expandirlo.
En segundo lugar, sabemos que las mejores soluciones publicitarias para The Times se relacionan con el increíble trabajo de nuestra sala de redacción y nuestros productos de consumo. Entonces, a medida que damos grandes avances en áreas como el audio , dedicamos mucho tiempo a descubrir las mejores oportunidades publicitarias para acompañarlos.
¿Tiene algún consejo para los profesionales de medios y publicaciones digitales ambiciosos que buscan crear su propio producto propio?
Asegúrese de contar con socios expertos y estelares, porque esto los requerirá a todos. Nada de esto sería posible sin nuestros destacados líderes en datos, ciencia de datos e ingeniería de datos. También confío mucho en nuestros expertos en gobernanza legal y de datos. Se trata de un área compleja con mucha incertidumbre en el panorama normativo y técnico. Se necesitan todas nuestras mejores ideas combinadas para descubrir adónde ir. Si no tiene especialistas en su propia empresa, dedique tiempo a establecer relaciones con grupos industriales y organizaciones externas que puedan asesorarlo.
