Les revenus publicitaires des éditeurs numériques sont en baisse, particulièrement durement touchés par la pandémie de COVID-19, les annonceurs ayant commencé à annuler leurs comptes ou à les réduire considérablement. Les éditeurs se sont tournés vers d'autres modèles de revenus et ont modifié leurs propres stratégies de monétisation des publicités en réponse.
Ce que l'histoire peut nous apprendre
Des annonces similaires déclinent et des ruées vers des alliances se sont produites après la crise financière de 2008-2009. Des collaborations telles que QuadrantOne aux États-Unis, composée du New York Times, Hearst, Gannett et Tribune Publishing, ont cherché à mutualiser l'inventaire publicitaire et à le monétiser grâce au programmatique. Cependant, sa durée de vie a été relativement courte, puisqu’elle a fermé ses portes en 2013 après seulement cinq ans.
Au Royaume-Uni, le projet Juno était une initiative formée par de nombreuses sociétés de presse de premier plan, notamment News UK, Trinity Mirror et Telegraph Media Group. Cependant, il a également pris fin en 2017 après que les éditeurs ont commencé à se retirer un par un.
Que nous disent ces alliances ratées ? Ou existe-t-il simplement une durée de vie pour de telles entreprises qui arrive parfois à sa fin naturelle ? Certaines d’entre elles ont pris fin au milieu de querelles ou de désaccords sur la manière de gérer les réseaux, tandis que d’autres semblent s’être dissoutes à mesure que les sociétés membres ont adopté de nouvelles stratégies.
AdExchanger a offert un aperçu potentiel de ces initiatives fermées. « La désintégration pourrait – en partie – être attribuée à des stratégies programmatiques internes croissantes qui génèrent un meilleur rendement que la taille supposée de la coopérative. Cela peut également indiquer que les bourses génèrent de meilleurs rendements de nos jours. Pourquoi gérer un échange séparé alors que vous pouvez passer par des échanges existants tels que DoubleClick Ad Exchange de Google, PubMatic, Rubicon Project, AppNexus, etc., et recevoir des CPM comparables ou meilleurs.
L’avenir sans cookies
L’impact du RGPD est un moteur important d’une nouvelle évolution vers des réseaux publicitaires et des collaborations programmatiques. La WAN-IFRA a qualifié cela d'« impact sismique » dans son nouveau rapport, Publisher Ad Alliances – Pourquoi elles ont du sens et comment elles fonctionnent .
« Il n'a jamais été aussi important de partager les connaissances acquises et d'agir ensemble », a écrit Nick Tjaardstra, directeur du conseil mondial, dans l'avant-propos du rapport. « Les grands acteurs technologiques peuvent tirer parti des économies d’échelle liées à une présence mondiale et adopter une position de négociation forte avec les éditeurs nationaux. »
La WAN-IFRA ne prévoit pas la création d’une alliance publicitaire mondiale, mais prévoit des alliances transfrontalières et intersectorielles. Le rapport se concentre sur cinq alliances spécifiques, proposant des études de cas et des meilleures pratiques.
Nouvelles collaborations : Zeus du Washington Post
Malgré les revers antérieurs, 2020 a apporté des signes indiquant que de nombreux éditeurs cherchaient à créer de nouvelles alliances publicitaires pour augmenter les revenus épouvantables post-COVID. Le Washington Post en fait partie, ayant développé une plateforme de monétisation des médias appelée Zeus Technology . L’idée est née en 2015, alors que l’entreprise était confrontée à une crise existentielle. Son contenu était diffusé via Facebook et Google – cependant, les lecteurs le consommaient via les plateformes, sans aucune raison de quitter le site Web du Post lui-même, et encore moins de s'abonner.
C’est un défi auquel sont confrontés la plupart des éditeurs numériques. La réponse du Post a été de construire son propre écosystème qui rivaliserait avec celui des géants de la technologie. La grande technologie est au cœur de tout cela, et c’est là qu’ils estiment que les alliances passées ont échoué. Afin de véritablement capitaliser sur le pouvoir publicitaire collectif, des logiciels puissants doivent être mis en place à la fois pour les éditeurs et les annonceurs.
Plus de 100 sites Web se sont déjà inscrits pour faire partie de Zeus, notamment MediaNews Group, Tribune Publishing, McClatchy, le Seattle Times, le Dallas Morning News et Snopes. Certains des principaux attraits sont sa rapidité et sa stratégie axée sur les éditeurs. Il affiche également des publicités, et le lien entre les enchères et le rendu se traduit par des performances accrues.
Mike Orren, directeur des produits chez Dallas Morning News, a déclaré : « Ils comprennent le secteur de l'information par rapport à quelqu'un qui est un pur acteur technologique. »
Jarrod Dicker, vice-président de la technologie commerciale au Washington Post, a déclaré que cette technologie peut aider les éditeurs à améliorer la visibilité même si leurs taux atteignent 60 à 70 %, sans sacrifier le volume d'impressions, l'expérience utilisateur ou la possibilité d'ajouter des sources de demande supplémentaires.
Consortium des médias locaux
Le Local Media Consortium est une alliance parrainée par Google regroupant près de 90 journaux, diffuseurs et médias numériques. Même si son objectif est en grande partie de servir de plate-forme de partage de contenu, les membres estiment que cette initiative les aidera à rivaliser avec les médias nationaux en matière d'abonnements et de publicité.
« Ce combat nécessite une ampleur considérable », a écrit Grzegorz Piechota de l'Association internationale des médias d'information. "Plus de contenu pour convertir et engager les abonnés, et plus de portée et d'inventaire pour les annonceurs."
L'une des initiatives de LMC est The Matchup, une plateforme de partage de contenu sportif et de publicités. Un utilisateur s'abonne à l'une des publications membres, puis accède aux articles publiés par d'autres membres sans frais supplémentaires. L'alliance leur permet d'être compétitifs à grande échelle : ensemble, les membres de The Matchup ont une audience combinée de 78 millions de visiteurs uniques, la troisième en importance derrière ESPN et Yahoo.
Le Dallas Morning News est également membre du LMC, et Orren a déclaré que les principales raisons pour lesquelles il pense que les collaborations précédentes ont échoué étaient que les éditeurs recherchaient des termes uniques, des choses trop compliquées, voulaient un modèle parfait et se concentraient exclusivement sur le profit plutôt que sur les autres avantages des membres.
J-PAD
L'une des coalitions d'éditeurs les plus récentes s'est déroulée au Japon, lorsqu'en octobre, la Japan Publisher Alliance on Digital a été lancée. Six des principaux éditeurs du pays étaient membres fondateurs, dont AFPBB News, Forbes JAPAN, JBpress, Mediagene, Perform Group et Toyo Keizai.
Le marché japonais de la publicité numérique s'est développé au cours des dernières années, mais les faibles CPM (environ un tiers de ceux des États-Unis) indiquent que la publicité numérique est encore largement considérée comme un mécanisme de réponse directe. La création d’alliances d’éditeurs haut de gamme telles que J-PAD devrait créer un environnement permettant de dépenser davantage de budgets publicitaires de manière programmatique, augmentant ainsi leur valeur et offrant aux éditeurs japonais les rendements plus élevés qu’attirent leurs pairs mondiaux.
Créer des alliances d'éditeurs réussies
PubMatic , un SSP destiné aux agences et aux annonceurs, a décrit certains facteurs clés nécessaires au succès des alliances publicitaires entre éditeurs.
- Échelle : pour qu’une alliance soit un succès et reste compétitive, elle doit toucher une audience significative – disons, plus de 60 % de la population en ligne – car c’est ce que proposeront Google et Facebook.
- Sécurité de la marque : les alliances doivent inclure des marques respectées que les acheteurs souhaitent cibler. La sécurité de la marque signifie que les éditeurs peuvent contrôler et restreindre qui a le privilège d'accéder à leur inventaire pour garantir que la qualité des annonces sur leurs sites correspond aux valeurs de leur marque et à la qualité de leur contenu.
- Efficacité : disposer d'un pool d'inventaire géré de manière centralisée signifie que toutes les ressources supplémentaires nécessaires seront partagées entre les membres de l'alliance ou, dans certains cas, par les partenaires technologiques. Il y a aussi l’avantage du partage des connaissances. Pour les acheteurs, les alliances offrent la simplicité d'une offre unique permettant d'accéder à une audience large et attrayante, avec des listes d'autorisation transparentes, une limitation du nombre d'expositions, des analyses unifiées et (idéalement) des données d'audience partagées et enrichies à cibler.
- Effet de levier : la plupart des éditeurs ont le sentiment de ne pas être payés à la juste valeur marchande pour leur contenu. Si les éditeurs parviennent à créer une pénurie grâce à une alliance, ils peuvent facturer un prix plus élevé aux acheteurs. La rareté est la clé : si un éditeur rend également son inventaire disponible via d'autres bourses et réseaux publicitaires, l'incitation de l'acheteur à payer plus via l'alliance est alors diminuée.
- Vision partagée : il est important que les entreprises membres d'une alliance définissent leur objectif commun et le chemin qu'elles envisagent d'emprunter pour y parvenir dès le départ. Ceux-ci peuvent être aussi simples que les objectifs de revenus et de rendement, les types de sites autorisés, la manière dont l'inventaire est regroupé, les exigences relatives à l'ajout de nouveaux éditeurs et la détermination de la manière dont l'alliance sera gouvernée. Il est toutefois important de ne pas être trop rigide et de s'assurer que ces mesures permettent un comportement collaboratif.
- Engagement et patience : Les éditeurs attentistes, qui ne sont pas prêts à s'engager pleinement, ne sont pas des partenaires idéaux. La décision de former une alliance doit constituer un élément fondamental de la stratégie d'entreprise d'un éditeur et doit donc s'inscrire dans une vision à long terme. Faire preuve d'engagement est essentiel, et tous les participants doivent signaler leur intention, soit en garantissant de grands volumes de stocks de qualité, en fournissant des personnes, des compétences et une expertise , ou en investissant de l'argent tel que les coûts de marketing ou les salaires de la direction.
- Structure : Les deux structures les plus évidentes pour une alliance sont une coentreprise ou un partenariat stratégique, qui peut être contractuel ou non. Aucun modèle unique ne fonctionnera dans toutes les situations, et la détermination du modèle approprié dépend de la situation et des acteurs impliqués.
- Partenaire technologique : Le succès ou l'échec d'une alliance n'est pas nécessairement une question de bonne technologie, mais de bon partenaire technologique. Ce partenaire doit avoir une présence mondiale – idéalement avec une bonne réputation, doit avoir suffisamment d'intégrations sur le marché afin de garantir une participation maximale des acheteurs, et doit disposer de plusieurs options d'achat telles que OpenRTB, un marché privé (PMP), garanti par PMP et automatisé. garanti sur tous les canaux et formats publicitaires. Il s’agit d’exigences minimales garantissant que les acheteurs peuvent acheter comme ils le souhaitent. Un partenaire technologique doté d'une approche consultative, prêt à consacrer des ressources, si nécessaire, et pouvant également offrir des conseils significatifs sera un véritable partenaire apprécié.
Si les éditeurs se tournent vers le passé pour tirer les leçons de l’expérience, s’inspirent des alliances de travail fructueuses actuelles à des fins de modélisation et prennent en compte ces facteurs clés lors de la construction d’une nouvelle alliance, les récompenses et la valeur à long terme peuvent être substantielles tant pour les éditeurs que pour les annonceurs.
