Med så mye negativ dekning av publisering, setter vi i Bibblio søkelyset på de mange vertikale forlagene som blomstrer. Velkommen til "Vertical Heroes"-serien med intervjuer.
I denne utgaven chatter Bibblios medgründer Rich Simmonds med Chris Walsh, president og grunnleggerredaktør av Marijuana Business Daily, den ledende informasjonsressursen for forretningsnyheter for medisinsk marihuana og detaljhandel for cannabisindustrien. MJBiz Daily, som det er kjent, har hovedkontor i Denver, Colorado. MJBiz Daily er et høyt respektert initiativ på et felt som har vokst raskt i raffinement siden anleggets legalisering i flere amerikanske stater. MJBiz Daily tar en seriøs titt på markedet, noe som gjør det til det beste for forhandlere, profesjonelle kultivatorer, infunderte produktprodusenter, finansfolk og andre bransjeaktører.
Rich fanget Chris rett før sistnevntes forfremmelse til administrerende direktør i 2020 ble annonsert, og det var tydelig for Rich at Chris hadde et utmerket grep om sin banebrytende publiserings- og messevirksomhet. De diskuterte viktigheten av fokus i en raskt voksende sektor, verdien av å arrangere bransjearrangementer og hva de fortsatt trenger å oppnå for å være på det beste stedet digitalt.
Chris Walsh, president, grunnleggerredaktør og snart administrerende direktør i Marijuana Business Daily
RICH: HI CHRIS. LA OSS HOPPE INN VED Å FINNE MER OM MÅLPUNKET DIN?
Chris: Vi har tatt et laserlignende fokus fra dag én og rettet oss spesifikt mot B2B-siden av bransjen. Så det er gründere, ledere og investorer i cannabisindustrien eller de som ønsker å komme inn. Når det gjelder investorer, snakker vi om profesjonelle investorer: engler, VC-er og hedgefondforvaltere, ikke den gjennomsnittlige personen med noen få tusen dollar å investere i. i aksjer.
Mange andre medieselskaper har prøvd å være alt for alle fordi området er så fascinerende og folk er interessert i alle aspekter ved det. Så de skriver for mainstream- og forbrukerpublikum, politikere og regulatorer så vel som bedrifter, så det blir virkelig ufokusert. Vi har holdt oss til den tradisjonelle B2B-modellen, til tross for at det er veldig vanskelig å gjøre siden det er så mange uklare linjer, men den har tjent oss veldig godt.
R: hva slags innhold tilbyr du dette b2b-publikummet?
C: MJBiz Dailys digitale tilbud fokuserer virkelig på forretningsnyheter og analyse av utviklingen i bransjen. Vi ser på hva konsekvensene er for bedriftseiere og investorer, hva det betyr for dem og hvor de er på vei. Vi har også unike kanaler innen MJBizDaily-paraplyer, som fokuserer på internasjonale markeder, det kanadiske markedet, hampindustrien og detaljer for investorer også.
Vi lager også 300-siders bransjerapporter med hundrevis av grafer og oversikter som folk som kommer inn i bransjen kan bruke som referansedata, fra oppstartskostnader til gjennomsnittlig inntekt per kvadratfot osv. Vi tilbyr også mindre markedsundersøkelsesrapporter, for eksempel hvordan hver provinsen i Canada regulerer marihuanaindustrien for fritidsaktiviteter.
På den annen side er vårt trykte magasin, Marijuana Business Magazine, avhengig av casestudier for å hjelpe lesere med å lære tips og strategier fra andre gründere og ledere gjennom eksempler fra det virkelige liv.
I tillegg har vi podcaster på nettområdet vårt, men vi lager ikke video ennå. Vi kommer faktisk til å gjøre det snart, men vi vil sørge for at vi gjør det riktig og får de riktige ressursene. Jeg tror mange medieselskaper og utgivere gjør den feilen at de bare gjør video for å gjøre det, og de vet ikke engang hvorfor de gjør det eller hva det beste innholdet er. Så vi sørger for at vi gjør markedsundersøkelser for å forstå hva publikummet vårt vil ha ut av video og hvordan vi kan gjøre det effektivt.
R: hvor store er publikasjonene dine når det gjelder publikum og ansatte?
C: Vi har rundt 55 000 abonnenter på vårt daglige nyhetsbrev. Disse er målrettede målgrupper på høyt nivå – så det er veldig sterkt og verdifullt. Vi trekker ikke abonnenter fra forbrukere eller pasienter. Vi får rundt én million sidevisninger i måneden, for tiden.
Vi har et kontrollert opplag for trykk på rundt 17.000, med opplag rundt 125 sider. Det er det gode stedet for oss med inntekter og kostnader. Vi utvider til 190 sider i nærheten av et av arrangementene våre – et annet område av virksomheten vår som gjør det veldig bra.
Når det gjelder ansatte, er vi litt over 80 akkurat nå, med ytterligere 10 ledige stillinger. Vi er basert i Denver, men har folk i mange forskjellige stater, som California, Ohio, Massachusetts og Rhode Island. Vi har også en internasjonal redaktør i Canada og analytiker i Tyskland. Vi vokser veldig raskt, så et teammedlem blir en veteran her etter et par uker fordi tre nye personer har startet etter dem. For media er dette et flott sted å være, og vi prøver å vokse smart.
R: du har klart å vokse imponerende, hva har vært den hemmelige sausen?
C: Jeg skal være helt ærlig her. en stor del av den hemmelige sausen er at vi er i en raskt voksende bransje. Vi kom inn i det i 2011 da ingen fra mainstream-mediene tok hensyn til det, bortsett fra ordspill fylte historier nå og da om denne dumme industrien som "dukket opp". Vi oppdaget faktisk muligheten veldig tidlig og begynte å skrive forretningsinnhold for et publikum som ikke kunne få det noe annet sted. Det var ingen nisjepublikasjoner, bare blogger fra gutter, vet du – steineren i kjelleren hans dekket av Cheeto-støvrekkverk på regjeringen. Men det var folk der ute som startet bedrifter og de hadde ingen informasjon; ingen tok hensyn til deres behov på innholdssiden.
Vi har kjørt denne bølgen til en viss grad, men vi har også bidratt til å skape denne bølgen. Vår hemmelige saus var at vi tok en veldig profesjonell tilnærming til denne bransjen på en tid da det var mye stigma knyttet til den. Den gang spilte Snoop Dog på arrangementer for forretningsfolk og det var bonger på utstillingsgulvet. Mange av deltakerne var cannabis-elskere, de vokste kanskje litt i kjelleren, og de hadde startet virksomheter uten mye konkurranse eller regulering. Da våre to medgründere kom fra bank- og markedsførings-/B2B-publiseringsbakgrunn, henvendte de seg profesjonelt til det. Jeg var tidligere forretningsjournalist i vanlige aviser, med en MBA, så vi tok med alle disse tankegangene til alt vi gjorde, noe som utviklet vår troverdighet raskt.
R: hvordan prioriterer du å tiltrekke deg nye målgrupper i stedet for å engasjere eksisterende dypere?
C: Vi siktet oss mot publikum som allerede var i bransjen i stedet for nybegynnere som prøvde å komme inn og som ikke forsto det. Etter hvert som nye stater og land legaliseres, er det mange som utforsker industrien for å bli rik-raskt-løsning. Å fokusere på disse er en risiko fra en forretningsvinkel, fordi halvparten av disse menneskene kanskje aldri kommer inn i bransjen og mange av dem kan mislykkes, så du sykler alltid gjennom et publikum fordi du bare er ny for dem en stund . Det ville ha vært et tøffere langsiktig spill – å gå for et startnivå til at de eksisterende menneskene i bransjen ikke får noe ut av det. De eksisterende menneskene er de som kommer til våre konferanser og annonserer i magasinet vårt og kjøper stander på messen vår.
Vi har imidlertid balansert det, vi ignorerer ikke de nye menneskene fullstendig, siden de er de neste store selskapene, gründerne og investorene. Vi fokuserer på dem på forskjellige måter, for eksempel vårt lynkursarrangement i Las Vegas hvor vi har spesifikt innhold rettet mot nybegynnere. Dette ville ikke vært for folk utenfor gaten, men snarere nåværende aktører i mainstream industrier som ønsker å bytte over til denne eller starte et selskap her, for eksempel seriegründeren som ønsker å starte en oppstart eller markedssjefen i Coca Cola ønsker å flytte til denne bransjen.
R: hvordan hekter du publikum til å bli stamgjester?
C: Måten vi får folk hekta på er gjennom kvalitetsjournalistikk som akkurat nå er sjelden. Det er også sjelden å få informasjonen du trenger for denne bransjen. Vi holder forretningsfokuset, vi etterligner ikke mainstream media. Jeg synes det er en virkelig utfordring, og det er en jeg har sett for andre B2B-publikasjoner også. Det er lett å ta det generelle synet når du skriver nyhetssaker, men det vi gjør er å slå ut høyt oppe i historien hva forretningsvinklingen er: Hvorfor er dette viktig for deg? Hva betyr dette for næringslivet? Hvis det ikke betyr noe for dem eller vi ikke sier det spesifikt, har vi feilet. Det som får folk til å komme tilbake, er at de forhåpentligvis vet at det er her de får den forretningsvinkelen som går igjen hos dem. Det er vår forretningsmodell som gjør at vi kan drive med den typen journalistikk som andre kanskje ikke kan oppnå.
R: hvor viktig er SEO for deg?
C: SEO er absolutt viktig. Det handler om riktig SEO, og vi har intern stab som fokuserer på det og har gjort det til en større prioritet i år. Vi engasjerte et tredjepartsselskap som spesialiserer seg på dette. De har gjort en stor revisjon og hjelper markedsførings- og redaksjonsteamene våre med strategiske tilnærminger. Jeg vil aldri at det skal være gimmicky - jeg vil aldri gjøre SEO for å gjøre SEO. Vi ønsker at folk stoler på og kommer til konferansene våre og kjøper markedsundersøkelsene våre, i stedet for at folk kommer til nettstedet vårt for å lokke annonsører som ser store topper. Det er en annen modell enn andre har. SEO må gjøres riktig og ikke bare øke trafikken - et faktum vi måtte gjøre det veldig klart for tredjepartsselskapet. Jeg er ikke ute etter en enorm økning i antall med mindre det er de rette personene. For eksempel kan vi begynne å bruke ordet "luke" i stedet for "marihuana" og lett firedoble trafikken, men det gjør vi ikke, siden det ikke er der vårt sanne publikum er.
R: hva er strategien din for sosiale medier, og hvor viktig er det for deg å være tilstede på disse plattformene?
C: Vi innser verdien av sosiale medier, men vi er på en måte bak tiden med det. Vi er i ferd med å ansette en leder for sosiale medier og noen sosiale medier-talenter på laget. Vi har gjort det stykkevis frem til nå, med redaktører og reportere som har lagt ut innlegg på LinkedIn, Facebook og Instagram. Markedsføringsteamet vårt er involvert i det, men på innholdssiden er vi sannsynligvis en 3 av 10 på skalaen. Vi innser at vi må styrke dette ettersom mange mennesker bruker innhold og kommuniserer på den måten og er i ferd med å gjøre det.
Jeg har sett siden dag én, medieselskaper som nettopp har hoppet inn i sosiale medier fordi de synes det er bra De vet egentlig ikke hva de prøver å få ut av det, og de vet ikke hvordan de skal bruke det eller hvordan de skal måle den. De kaster bare ressurser på det uten egentlig å vite hva de gjør. Så mens vi ligger bak, og må ta igjen raskt, må vi sørge for at vi gjør det riktig. Det betyr å vite: Hvorfor gjør vi dette? Hva håper vi å få ut av det? Og så, hvordan kommuniserer vi best med publikum gjennom det?
R: vil du anse deg selv for datadrevet?
C: Vi bygger den avdelingen ute i selskapet for øyeblikket også. Vår sosiale er på tre, jeg vil si data er på fem. Vi har noen sterke datafolk på teamet vårt, og vi bruker det til å ta beslutninger og forhåpentligvis drive trafikk, og til slutt inntekter. Men vi innser hva vi kan gjøre med data. Hvis vi kunne investere mer i den ressursen, ville det til slutt ha en mye større innvirkning på suksessen vår. Det viktigste er at det er lesingen av analysene og å gjøre dem nyttige for publikummet vårt som er gapet vi trenger å bygge bro over.
Det er ikke nok å ha en rapport som sier at her er de viktigste historiene , her er nettrafikken for måneden og her er gjennomsnittlig tid på stedet. Vi trenger ressurser som forteller oss hvorfor tiden på stedet økte eller reduserte, og her er hvorfor denne historien gjorde det bra, og her er hvorfor denne ikke gjorde det, for eksempel: Du tok for lang tid å komme til nøttegrafen og du brukte ord i overskriften som ikke er SEO-optimalisert for publikummet vårt, og historien var på 2000 ord og publikummet vårt leser 500 osv. Så det er tolkningen av analysene og hvordan folk på tvers av selskapet kan bruke dem som vi virkelig trenger å være foster.
R: kunne du kastet litt lys over inntektsmodellen din?
C: Vi startet med digital publisering via nettsiden. Så begynte vi å gjøre markedsundersøkelser og selge disse rapportene. Deretter holdt vi vår første B2B-konferanse og utstilling i 2012 i Denver, og vi hadde 400 deltakere og rundt 30 stander. På den tiden var det stort. Vi sa: "Wow, dette er en stor suksess." For å gi deg et eksempel, og dette vil fortelle deg hvor inntektene kommer fra, har konferansen vår vokst og flyttet til Vegas, hvor vi i desember vil ha mer enn 35 000 mennesker til stede og rundt 1400 utstillerstander. Så det har blitt vår viktigste inntektsdriver. Dette er en forretningskonferanse. Folk betaler hundrevis av dollar for å komme på gulvet og tusenvis for å ha en stand. Begivenhetene driver virksomheten vår som hoveddelen av inntektene våre.
Vår publiseringsside bringer folk inn i folden og etablerer troverdighet som til slutt fører dem til begivenhetene. I nyere tid har vi sett mer på denne siden for å bli stort sett selvopprettholdende. Vi har annonser på siden vår, i våre nyhetsbrev og magasiner, samt sponsorer av våre gratis rapporter. Vi selger også rapporter, som vår Faktabok om Marijuana Business. Vi lanserte også en abonnementsside for investorer tidligere i år.
Begivenhetene har en tendens til å overskygge publiseringssiden. Å tjene en ekstra million på publisering flytter egentlig ikke på nålen når arrangementet ditt vokser med x prosent, men det lover mye for oss. Nøkkeldelen av dette er at våre redaktører og reportere dekker bransjen hver dag, noe som mater tungt inn i innholdet til arrangementene, utvikler emner og finner foredragsholdere. Noen snakker til og med på scenen, modererer paneler eller driver med MCing. Dette betyr at teamet mitt har mange bånd til inntekter, og det er viktig å kunne spore det.
R: hva er du mest spent på?
C: Jeg er spent på de nyere områdene vi fokuserer på for vekst. Det er internasjonalt. Vi har sett mange land legalisere medisinsk cannabis de siste to årene. Dette har virkelig blitt en global industri, og vi flyttet inn i det for en liten stund siden. Jeg er spent på å se hvordan dette fortsetter å utvikle seg. Vi har et internasjonalt nyhetsbrev nå. Vi har analytikere, reportere og frilansere i ulike land. Vi var vertskap for et arrangement i Bogota, Columbia, for et par uker siden. Vi var vertskap for en i Danmark tidligere i år. Vi driver den internasjonale siden av virksomheten vår fremover, og det er spennende.
Innhold fra våre partnere
Hampindustrien utvikler seg nå som den har blitt legalisert i USA, så vi investerer mer i det. Det har mye potensial på veien, vi har utviklet dette som en egen merkevare og nettside.
Investeringssiden er et annet område vi er entusiastiske for, ettersom mainstream-investorer ser på dette som en ny mulighet, og det er derfor vi startet vår abonnementsside.
R: fortell meg mer om denne abonnementssiden.
C: Det har vært interessant for oss som utgiver. Vårt tradisjonelle innhold har alltid vært gratis. Vi trengte å bygge publikum, men vi ville ikke begynne å lade. Jeg tror ikke industrien ville ha betalt for det; publikummet vårt er egentlig ikke vant til å betale for innhold, bortsett fra våre virkelig dyptgående markedsundersøkelsesrapporter eller innholdet de får gjennom arrangementene våre ved å delta. Vi merket en stor endring når flere og flere investorer begynte å komme inn i bransjen, noe som ga en merkbar økning i volum og størrelse på avtaler. For fire år siden ville vi ha skrevet en historie om et selskap som landet 1 million dollar, og som ville ha kvalifisert som nyheter. Nå er referanseindeksen vår på 30-40 millioner dollar på den lave enden, og selv da skriver vi vanligvis bare noen få avsnitt.
Så vi lanserte et nytt nettsted kalt MJBiz Daily Investor Intelligence i mars 2019, og vi tar betalt for det på en tremåneders abonnementsbasis. Vi bygger det nå, og har byttet ut våre finansjournalister som ikke gikk dypt nok for det publikummet, og hentet inn private equity-analytikere fra finansverdenen. Dette er investeringsfolk og de vet hvordan de skal lage dybdeinvesteringer som investorene våre setter pris på. Vi gjør endringer mens vi går for å fungere bedre for abonnentene våre – det er en læringsprosess, og vi har det bra med det.
R: hvilke andre forlag ser du til for inspirasjon?
C: Vi tok den typen tilnærming til rapportering som The Wall Street Journal, og har blitt sammenlignet som sådan, så det er en god modell for oss. Jeg synes Sport Business Daily har gjort en god jobb i B2B og deres bransje er som vår i den forstand at når du skriver om sport, tenker de fleste på forbrukeren – fanen – men Sports Business Daily bruker også laserfokus på forretningssiden. . Det kan være vanskelig å ikke gå inn i andre vinkler av historier, så jeg har personlig sett mye på dem gjennom årene.
R: Hva tror du andre vertikale utgivere kan lære fra din egen reise?
C: Å få folk til å betale for innhold er tøft, og det kommer bare til å bli tøffere. Heldigvis er det enklere for vertikal publisering enn andre typer fordi hvis du gjør jobben din, gir du folk verdifull informasjon de ikke kan få andre steder. Det er en fremtid der og det er lyst for vertikale utgivere, men det er fortsatt stor etterspørsel på arrangementssiden. I enhver vertikal er det sannsynligvis en eller flere hendelser, så det er viktig å finne en vei inn, for som utgiver vet du mer enn de fleste om hva en bransje trenger og ønsker. På slutten av dagen, hvis du gjør arrangementet riktig, leverer du fortsatt innhold, det er bare i et annet format. Så finn hull i bransjen din – det kan være regionalt eller et segment – og det kan være en begivenhetsmulighet.
R: Hvilken statistikk om bedriften din er du mest stolt av?
C: I løpet av det siste året har vi omtrent doblet nettrafikken vår, så til tross for at vi er modne på mange måter, kan vi fortsatt se den veksten. Vi er imidlertid i en raskt voksende bransje, så det hjelper. En annen statistikk jeg er spesielt stolt av er at vi for 3-4 år tilbake hadde et team på 15-16 personer – og nå er vi 80. Jeg er stolt av det fordi vi faktisk har vært konservative i veksten vår, ikke bli for stor for fort. Vi vokser smart, noe som betyr at vi ikke har oppblåst og deretter måtte la folk gå. Vi har bygget et selskap som ansetter folk i gode journalistjobber der de kan gjøre kvalitetsarbeid og ikke er truet av truende nedskjæringer eller lønnsfrysing på grunn av feilstyrt ekspansjon. Det er veldig viktig for meg.
