Den gamle utgiveren gjør verktøy for å levere en kundeopplevelse det er verdt å betale for.
New York Times har offentlig satt seg et ambisiøst mål, med sikte på å overbevise 10 millioner abonnenter om å betale for kvalitetsjournalistikken. I motsetning til vedvarende påstander om at The Times «feiler», fortsetter selskapet å stadig øke sin digitale abonnentbase. Etter å ha erkjent at The Times historisk sett var sent ute med å omfavne digital transformasjon, med sine egne siste tall , er antallet abonnenter for tiden rundt 2,8 millioner – nok til at merkevaren kan kreve den selvutnevnte tittelen som «mest suksessrike digitale nyhetsabonnementsvirksomhet i verden."
Sammen med andre banebrytere som Axios og The Washington Post, skaper The Times et marked for nettbasert abonnentfinansiert journalistikk som rett og slett ikke har eksistert i stor skala før. Digital-savvy er et nytt utseende for merkevaren som fortsatt omtales i mediekretser som "Grey Lady" - et bilde som er solid forankret i trykkeritiden.
For å oppnå sin enestående suksess til dags dato, har The Times omskolert seg selv - tenker mindre som en rarifisert nyhetsutgiver, og mer som et forbrukerabonnement. En serie intervjuer gitt så langt i år, inkludert en nylig live-opptreden av COO selv, gir innsikt i hvordan virksomheten håndterer dette bak gardinen. Ved å koble sammen punktene, dukker det opp et bilde av strategien bak suksessen, noen grunnleggende endringer i tenkningen, og noen få av endringene som fortsatt ligger foran mens Times fortsetter å navigere seg mot 10 millioner.
Konvertering av lesere i en "abonnent-først"-strategi
The New York Times har knyttet en abonnementsmodell som fremtiden til virksomheten siden « Our Path Forward », avisens banebrytende svar i 2015 på fallende inntekter fra trykte og digitale annonser. Siden den gang har The Times ikke bare dratt nytte av en bransjeomfattende "Trump-bump" i trafikken etter valget, men også konvertert den midlertidige økningen i trafikken til faktisk betalende abonnenter. Som håpet, blir de ekstra abonnentene stående, og bidrar til total inntektsvekst som oppveier nedgang i digitale annonseinntekter .
En stor del av denne suksessen har involvert en grunnleggende revurdering av håndtering av kunderelasjoner – å ta en side ut av markedsføringsboken til populære forbrukerabonnementsplattformer som Netflix, HBO og Spotify. Opphøyelsen av Ms. Kopit Levien til Chief Operating Officer viser dette skiftet. I rollen sin fører hun tilsyn med "teamene som er ansvarlige for digitalt produkt, design, publikum og merkevare, forbrukerinntekter, annonsering, live-arrangementer og utvikling av nye produkter" - et bredt ansvarsområde som spenner over hele kundeopplevelsen, så vel som inntektsgenerering.
Fra Wired Magazines «How The New York Times Is Clawing Its Way Into The Future»,
februar 2018.
Betalingsmuren er det primære punktet for konvertering i kundereisen, men selskapet har blitt stadig mer sofistikert i sine appeller – personalisering av målrettingstaktikker basert på hver brukers atferd og innholdspreferanser.
Et godt eksempel på vanedannende relasjonshåndtering er Times' portefølje av vanlige e-poster, som har vokst til å omfatte mer enn 50 forskjellige tilbud. "Denne veksten betyr noe," ifølge Ben Cotton, administrerende direktør for oppbevaring og kundeopplevelse, "fordi abonnenter på nyhetsbrev [e-post] er dobbelt så sannsynlige som vanlige New York Times-lesere til å bli [betalende] abonnenter."
En slik innsikt, født fra målbar testing, gjør at Times kan tildele tid og ressurser til produkter som best oppmuntrer til lovende brukerengasjement. The Times' nye hit-podcast The Daily – med over 200 millioner totale nedlastinger og telling – gir den neste store muligheten til å teste konverteringstaktikker, og gjøre bred rekkevidde til vanlige engasjementer med betalende abonnenter som det endelige målet.
Beholde abonnenter, redusere avgang
Med millioner av abonnenter nå anskaffet i 2018, retter The Times økende oppmerksomhet mot oppbevaring, og holder kostnadene ved nye anskaffelser nede ved å finne måter å redusere kanselleringer på – metrikken lite flatterende referert til som churn.
Et team på 25 personer i selskapet er opptatt av oppbevaring. Dette tallet ble tredoblet mellom 2015 og 2017, noe som viser hvordan churn har blitt en økende bekymring etter hvert som abonnementene har vokst. Mange av disse ansatte ble hentet inn fordi de tenker som forbrukermarkedsførere, ifølge et nylig intervju med Cotton, som jobber under Ms. Kopit Levien.
Et nytimes.com-overlegg for å abonnere for tilgang til A Year of Living Better.
Dette økende fokuset har ledet teamet utover målrettede tilbud og atferdsmessige dytt, og vendt seg til selve produktet – innholdet – for å gjøre abonnementsforslaget søtere. For det formål, i januar, lanserte Times' Year of Living Better-guider for abonnenter – livsstilsinnhold som kun er tilgjengelig for abonnenter. Ifølge Cotton indikerte testen at abonnenter som brukte disse funksjonene som vi gjorde kun for dem – og til og med abonnenter som nettopp har fått meldinger om dem, selv om de ikke alltid brukte dem – vi så økte reduksjoner i abonnentenes sannsynlighet for å churn.
Mer nylig, lanseringen av The Times siste podcast Caliphate – et glimt bak kulissene i rapportering om ISIS – henvender seg til abonnenter med tidlig tilgang til hver episode.
Skaper verdi som livsstilsmerke
The Times har forvandlet seg fra en relikvie fra trykkeritiden. Ved å ta i bruk en digital produkttankegang, utvikle applikasjoner og administrere kundeopplevelsen, søker selskapet til syvende og sist å optimalisere engasjement og abonnentvekst.
The Times sin 2017 «Truth»-kampanje.
Merket har også reagert på kulturelle endringer. Kombinert har de forretningsmessige og kulturelle endringene utløst en grunnleggende re-tenking av merkevarens unike verdiforslag - hva det kan tilby millioner av brukere som faktisk ville være verdt å betale for. Selskapets «Sannhet» fra 2017. kampanjen var et bestemt skritt mot å gjøre denne saken til forbrukerne.
"Alt arbeidet vårt merkevaremarkedsføringsteam har gjort de siste par årene for å begynne å fortelle historien til Times på en mer proaktiv måte har vært virkelig fantastisk." Cotton sa, og refererte til The Times' merkevarefortelling som en av "spakene" han ser på som de mektigste i deres potensielle arsenal.
Likevel, sa Kopit Levien til Wired tidligere i år, «vårt digitale abonnentnummer er en liten brøkdel av Netflix eller Spotifys tall, så det må fortsatt bevises at det kan gjøres rundt nyheter. Jeg tror det kan."
Kampanjer som Living Better-serien og Caliphate tidlig tilgang viser hvordan Kopit Levien og teamet hennes tenker utover kjernejournalistikk til opplevelsen rundt lesernes livsstil. I løpet av hennes 45-minutters intervju nylig på Social Media Week i New York, fordypet COO Ms. Kopit Levien temaet : "Hvorfor sannheten er verdt å betale for."
CNNs Brian Stelter intervjuet Meredith Kopit-Levien, New York Times COO, på Social Media Week i New York.
"Gode digitale abonnementsprodukter utvider din smak eller utvider horisonten din," forklarte hun, "får deg interessert i ting, retter oppmerksomheten din på interessante, givende måter mens du lærer av deg." Gitt denne innsikten, hva er den unike verdien Times kunne tilføre i en slik skala? For henne kommer det ned til dømmekraft - merkevarens evne til å svare på spørsmålet: "hva er viktig akkurat nå?"
Fremover vil testen utvide The Times' dømmekraft, og utnytte digitale verktøy for å gjøre den mer personlig og kontekstuelt relevant. Kopit Levien sier at arbeidet hennes er å finne ut hvordan man kan gjøre det mer effektivt, å forstå mer om publikum som engasjerer seg, uten å dempe det kaliber av nyhetsvurderingen Times har etablert.
Å levere på "Sannhet" som er verdt å betale for, viser det seg, vil bli tolket på brede og utradisjonelle måter, uansett hvor, som Kopit Levien konkluderte, merkevaren "kan tilby ekspertise , innhold og nytte langt utover nyheter."
