Allison Murphy é vice-presidente sênior de inovação publicitária da The New York Times Company e é apaixonada por estratégia de receita, inovação de produtos e transformação organizacional. Sua coisa favorita é construir e desenvolver equipes inteligentes que realizam tarefas.
O que o levou a começar a trabalhar na indústria publicitária e editorial?
Sempre adorei jornalismo, desde que trabalhei no jornal do colégio. Por muito tempo pensei até em ser jornalista (o que, ao que parece, é comum entre o pessoal de negócios do The Times!).
Em vez disso, optei pela consultoria empresarial e percebi que também adorava o desafio de superar os desafios empresariais e planejar o crescimento. Depois de alguns anos, pensei em tentar juntar tudo isso, e isso me levou ao The Times.
Como isso o levou a ingressar no New York Times?
Eu sabia que queria trabalhar na intersecção entre negócios e mídia e, quando recebi uma oferta para ingressar na equipe de estratégia do The Times, foi um óbvio “sim” para mim. Isso foi em 2014, um momento em que muitas novas editoras digitais estavam sendo lançadas e prosperando; mas a oportunidade de trabalhar para uma marca famosa e conhecida em todo o mundo era muito atraente. Então, um dia depois de aceitar minha oferta, o Relatório de Inovação vazou. Ao lê-lo, eu sabia que tinha feito a escolha certa ao ir para um lugar com pensamento crítico e ambicioso e um verdadeiro compromisso com a transformação.
Durante o evento on-line da Permutive (edição de Nova York), você mencionou a recente decisão do New York Times de não vender mais dados de terceiros. Como está indo isso até agora, tanto culturalmente quanto do ponto de vista financeiro?
Hoje, grande parte da segmentação por público-alvo disponível na publicidade é alimentada por dados de terceiros. Há algum tempo, queríamos mudar isso. Mais importante ainda, não gostamos do rastreamento desenfreado e pouco transparente de dados de usuários na Internet, que é a base para segmentos de terceiros, e sabemos que nossos usuários e assinantes também não gostam. Além disso, do ponto de vista publicitário, sabemos que esses dados são opacos e falhos e, como resultado, muitas vezes não têm muito desempenho. Sabíamos que poderíamos fazer melhor.
No último ano, construímos nosso portfólio de alternativas originais desde o início. Isso significa pesquisar novos dados nos leitores, contratar analistas e cientistas de dados adicionais para construir modelos, arquitetar uma infraestrutura totalmente nova para direcionamento de anúncios que não passe por um DMP e muito mais. Foi um esforço extraordinário que afetou a maior parte da empresa.
Agora, temos 45 segmentos disponíveis que abrangem alvos demográficos comuns, como género, rendimento e indústria. Nos próximos meses, lançaremos mais de 30 com foco nos interesses do público, como negócios ou cultura. Em conjunto, estes substituem a maioria dos segmentos de terceiros que vendemos hoje. E, usando dados próprios, abrimos o caminho para novos tipos de segmentação com base em coisas como a jornada do usuário (por exemplo, você veio até nós por meio de redes sociais ou de pesquisa?) ou dicas de marca (por exemplo, você clica com frequência em anúncios de produtos de luxo produtos).
Também colocamos um enorme esforço no rigor e validação destes segmentos. Queremos que nossos produtos funcionem melhor do que as alternativas. Portanto, estamos fazendo todos os tipos de análises retrospectivas internas, além de testes A/B versus segmentos de terceiros, além de trabalhar com um parceiro que possui extensos dados de painel para examinar e testar o que estamos oferecendo.
Tudo para dizer: estamos muito confiantes em nossa decisão de encerrar segmentos de terceiros a partir de 2021. Está totalmente alinhado com o compromisso do The Times com a confiança, a transparência e o relacionamento com os leitores; é melhor para nossos clientes; e sabemos que construímos uma oferta superior no processo.
Quais são os canais e plataformas que os editores podem utilizar para construir relacionamentos diretos com seu público?
Construímos relacionamentos de diversas maneiras e estamos sempre pensando em novos canais. Um canal importante para nós é o áudio, incluindo nosso grande sucesso The Daily . É gratuito e está disponível em muitos dos principais podcasts e canais de rádio, e descobrimos que ele está apresentando nosso jornalismo a um público grande e diferente, que então os traz ao The Times. Nosso trabalho na televisão, como nossa parceria com a FX no The New York Times Presents (anteriormente The Weekly), é outro exemplo desse reconhecimento de topo de funil sobre nossa marca e jornalismo que acreditamos que, em última análise, traz as pessoas até nós, apresentando-as. às reportagens e narrativas locais em nossa essência.
Com a web sendo em grande parte não autenticada, como os editores podem ativar e converter públicos em usuários de dados autenticados, mantendo a privacidade?
Não é fácil, e é um lugar onde estou sempre consciente de que o The Times está em uma posição diferente de muitas outras editoras, especialmente (e preocupantemente) dos pubs locais menores . Há mais de uma década que nos concentramos em ser um destino e em construir relações diretas com os nossos utilizadores, por isso temos aqui um início rápido.
Dito isto, acho que tudo se resume a ter um relacionamento com o público. Você precisa ser capaz de solicitar que eles se registrem, façam login ou forneçam informações diretamente a você, e isso só acontecerá se você construir um site que eles valorizem e confiem, repleto de conteúdo de qualidade. Acho que os usuários estão cada vez mais acostumados a ver regiwalls e telas de login, então espero que isso esteja sendo transferido para outros pubs.
O que os editores podem fazer (aqueles que ainda não começaram a migrar dos dados de terceiros para os próprios) para se atualizarem e tornarem isso uma prioridade? Qual seria a prioridade mais importante?
Mais importante ainda, acredito que esta deve ser uma decisão “all-in”. Isso significa que toda a empresa precisa entender e apoiar, porque vai ser difícil e não é de curto prazo. Passamos horas com nossos executivos seniores detalhando as melhorias que poderíamos fazer e o caminho a seguir exigiria dos engenheiros aos analistas. Isso ocorre porque os dados próprios tratam, em última análise, do relacionamento que um editor tem com seus usuários, e isso vai muito além da publicidade.
Para os colegas da publicidade, também alertaria que é um erro esperar que outros apresentem soluções. Sempre haverá plataformas e fornecedores que afirmam ter uma solução mágica e fácil de implementar, que permite operar mais ou menos da mesma maneira que você faz agora. Só o tempo dirá, mas sou muito cético em relação a essas afirmações. No mínimo, investir em alguma forma de ofertas próprias que você controla – mesmo que não seja a transição completa que estamos fazendo no The Times – é um caminho sábio para gerenciar um momento realmente incerto na publicidade.
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Quais são as inovações publicitárias que você está explorando e que mais lhe interessam este ano?
Tantos! É claro que estou entusiasmado com o quanto ainda podemos fazer com a segmentação primária, onde estamos apenas arranhando a superfície. Mas além disso, eu diria duas coisas:
Primeiro, como pegamos esses mesmos dados e os usamos para obter insights. Se você puder direcionar o uso de dados, isso também significa que os dados podem nos ajudar a responder perguntas como “o que uma mulher de alto escalão lê com mais frequência em nosso site?” e isso pode informar a mídia e soluções criativas. Já temos ferramentas para trazer esses dados à tona, como o Readerscope , mas com tantos dados novos, temos um universo de oportunidades para expandi-los.
Em segundo lugar, sabemos que as melhores soluções publicitárias para o The Times estão relacionadas com o incrível trabalho da nossa redação e do nosso produto de consumo. Assim, à medida que avançamos em áreas como áudio , gastamos muito tempo descobrindo as melhores oportunidades de anúncios para acompanhá-los.
Você tem algum conselho para profissionais ambiciosos de publicação digital e mídia que buscam construir seu próprio produto original?
Certifique-se de ter parceiros excelentes e especialistas, porque isso exigirá todos vocês. Nada disso seria possível sem nossos excelentes líderes em dados, ciência de dados e engenharia de dados. Também confio muito nos nossos especialistas em governança jurídica e de dados. Esta é uma área complexa com muita incerteza no cenário regulatório e técnico. É preciso todo o nosso melhor pensamento combinado para descobrir para onde ir. Se você não tem especialistas em sua própria empresa, gaste tempo construindo relacionamentos com grupos do setor e organizações externas que possam ajudar a aconselhar.
